为什么大多数店活不过两年

有人开店，两年不到就关了。

问他原因，他说生意不行。再往下问，哪个月开始不行的，掉到多少，他答不上来。他只记得一件事：那个月房租要交，货款要结，员工工资得发，卡里的钱不够了。

我后来把这家店的开业时间、投入、每个月的经营情况按月排了一遍。它的问题不在最后那几个月。问题在开业第一天就埋下了，只是当时没人往那看。

先声明，下面这家店和这些数字都是我拼出来的，不对应任何真实的品牌和门店。要说的是一件事：一家店是怎么被现金耗死的。

开业那天，账上该留多少

这家店当初的想法很干净。攒了六十万，装修加设备四十二万，加盟费和保证金十万，剩下八万留着进第一批货、办证、招人、做开业活动。

听着是留了余量的。真花起来，装修超了四万，因为消防和排烟要改，这两项当初谁也没提。设备里有一台必须统一采购，比预算贵了一万二。第一笔货款付出去，账上剩不到两万。

开业那天，它已经站在悬崖边上了。

这是很多新店最容易犯的错：把投进去的钱和预备的钱合成一笔。投进去的那部分沉在地上，拿不回来。预备的那部分，才用来撑着你等到生意起来。

前面几个月，账只会更难看

开业第一个月营业额不高，很正常。问题是这个月要付的不只是变动成本。

房租照付，不管你是第三十天还是第三百天。基础人工照发，哪怕一个客人没有。水电能耗有基础量，损耗也不会因为卖得少就少。这些合起来是每个月的固定开销，它们不跟着营业额走。

假设这家店每月固定开销六万五，毛利率五成半。它一个月要卖到十一万八，才刚够覆盖这些开销。这条线是它的保本线。

它第一个月做了六万，第二个月八万，第三个月九万五。爬坡是有的，只是还没爬过保本线。这三个月，每个月都在净流出。

而账上那不到两万，撑不过一个月。

决定生死的是最低点

多数人算这家店，算的是多久回本。按第二年的水平算，它大概三年多回本。三年，听着还行。

回本期是回过头看才有的数。真正要盯的是累计现金的那个最低点。

把每个月的现金进出加起来，画一条线。开业投入的时候陡降，经营头几个月继续往下探，生意爬过保本线之后才慢慢抬头。那条线的最低点在哪儿，那个月一共垫进去多少钱，才是这家店生死线上真正的数字。

这家店的最低点在开业后第五个月。到那个月，除了最初的六十万，还得额外垫九万块，才能撑到现金流转正。

它没有这九万。

钱不够的时候，生意还没好

这里说句公道话。这家店后来的营业额确实起来了，第二年做到了稳定盈利的水平。可账上的钱撑不到那一天。

两年这道坎，很多店过不去，原因往往堆在一起。开业投入普遍比预算高两三成，超支的部分从预备金里出。生意爬坡普遍比预想慢，首年会有一段现金往下走的时期。固定开销一分不少，销售低的时候它们占的比重最大，压得最狠。还有几笔平时不算、关键时刻很重的钱：押金和保证金压着现金，却不体现在亏损里；首批库存和慢动销的货压着现金；借来的钱每个月还要还本付息。

这些加起来，就是一个最低点。过了就活，过不了就死。跟店主聪明不聪明、拼命不拼命，关系不大。

开工前先算三个数

一个项目扛不扛得住，翻账本找三个数就差不多了。

保本线最容易算，固定开销除以毛利率，每个月最低要卖多少才不亏。这个数摆在那儿，你就知道生意得爬到哪一格才算过关。

难算一点的是累计现金的最低点。开业投入、经营现金流、押金、库存占用、还本付息，全放进去，看哪个月垫得最多、总共垫多少。这个数比回本期重要，回本期是算给别人看的，最低点是留给你自己的。

还有一个数容易被忽略：从最低点往前要垫多久。有的店第五个月就见底，有的要到第十四个月。时间越长，需要的预备金越多，中间出岔子的机会也越多。

三个数出来，再问一句：这笔要垫的钱，从哪儿来。

自有资金、亲友借款、供应链账期、房东给的免租期，都是答案。每个答案都得提前想好，不能到了那个月临时去凑。到了那个月再去凑，通常凑不到。

回到开头那家店

它关掉的时候，离现金流转正只差三个多月。

那九万块，当初要是留在账上，或者每个月少花一点、多留一点，它可能就撑过去了。撑过去之后，第二年它是赚钱的。

有人说开店靠运气。运气确实占一部分。运气之外还有件很朴素的事：算清楚最低点要多少钱，然后真的把这笔钱留住。

这跟胆量没多大关系，是余量的问题。余量够，就有机会等到生意变好的那一天；余量不够，做得再对，也撑不到。

文中这家店、这些数字、这个人，都是拼出来的，不对应任何真实的品牌或门店。

---

上一篇讲加盟合同里没写的事：《加盟合同里，品牌方不会主动告诉你的事》。下一篇讲一家店开业后的头九十天。