一家店的头九十天

前年入秋，一个朋友的小店开了。我去坐了一下午，走的时候他说，过两天再来帮我看看。

我说行，不过我按三个日子来，第七天、第三十天、第九十天。

他愣了一下，以为我在敷衍他。

我这么排，是因为这三天的账长得完全不一样，能看到的东西也不一样。做门店这些年，我习惯在开业后一个月、三个月、半年、一年各回头看一次，真到动手的时候，头九十天拆成三个日子最有用。

先说明，下面这家店、里面的人和数，都是我拼的，不对应任何真实的品牌和铺子。

第七天：热闹退了，先看人，再看钱

开业头三天排的队，跟生意好不好没多大关系。

熟人捧场、周边图个新鲜、折扣勾来的，全混在那三天的流水里。到第七天，人明显少了。朋友的第一反应是再搞一波活动，把人气拉回来。

我说先别急，把这七天的单子分一分。

分三个类就够。多少单用了折扣，多少人是头一回来，多少人住在这个片区、以后还会路过。这三拨人往后的走向差得很远。打折来的，折扣一撤就散了。图新鲜的，第二个月就不见了。真正能指望的只有第三拨，他们住在这儿，路过一次就是一次机会。

他开业那天把招牌产品压到了很低的价格。三天卖得确实好，第七天涨回原价，客流掉了一半。价格这个事他后来花了大半年才收回来，客人对涨价的记忆比你想象的长。

这几天还有几个数值得记，都不在销售额里。客人从进门到拿到东西要多久，点了什么，有没有人转一圈空手走了。销售额是这几件事长出来的结果。要动手，动的也是前面那几件。

第三十天：第一个整月，把两份账摆在一起

第一个完整月份过去，账第一次能算全。

我把朋友开店前那份测算翻出来，摊在桌上，跟实际数字并排放着。这一步没有技巧，两份摊开，逐项对。

一般先从销售额看起，看差了有多少。销售额只是个结果，真正要拆的是三层：销售差在哪，毛利差在哪，费用差在哪。

朋友的店，销售比测算低了不到两成，算过得去。毛利低了四个点，原因查得出来：赠品还在送，折扣没收干净，损耗比预估高，有两个品压在柜里不动。费用那头，人招多了。开业怕忙不过来，一口气招了六个，实际客流只养得起四个人，剩下两个在店里空转。

三个数摊开，该动的地方自己就冒出来了。他那一个月做的事很具体：两个不动销的品撤了，折扣只留在一个引流品上，排班按客流分时段重排。销售额一个字没提，可这几件事动完，销售额是跟着走的。

这个月还得看一个数，保本线。固定开销除以毛利率，一个月最低要卖多少才不亏。第一个月多半卖不到，正常。要看的是离这条线还有多远，和这段距离在缩小还是在拉开。

第九十天：够下一个判断了

三个月是个节点。不到收摊的时候，但该坐下来做一次完整判断了，不能凭感觉再拖。

三条线摆在一起看。

先看爬坡的斜率。第一个月、第二个月、第三个月的销售连起来，是往上走，横着，还是往下走。看的是趋势，不看单月的高低。有的店第二个月被一档活动或者天气冲高了，第三个月掉回来，容易被误读成下滑。

再看复购。开业那阵混进来的人退潮之后，还有多少人会回来。这个数比总客流更能说明这个位置站不站得住。如果三个月过去，进店的还是靠路过和折扣，说明这家店在这片地方还没被人记住。

剩下一条是账上的余量。开业投进去的钱，加上这三个月的净流出，累计到哪一步了。到这个时候，最低点大概落在第几个月、总共要垫多少，能估出个八九不离十。

三条线一摆，判断就有了形状。这时候的结论通常落在调整上：产品结构动不动，营业时段改不改，商务条件还有没有空间重谈，人手怎么配。

这九十天里，有几件事拖不得

头一件是拿折扣冲销售。数字好看了，可这一段的数被自己搅浑，往后所有判断都跟着失真。而且折扣留在客人脑子里的那个价格，第二年也未必散得掉。

再就是拿开业期的热闹当常态。预算照着最火爆那几天做，第二个月现金流就接不上，那会儿再补救，花的时间和钱都比提前留一手多。

最怕的是三个月过去，什么判断都不做。有的店生意一般，店主心里其实清楚，就是拖着，拖到半年、一年才肯坐下来谈。那会儿租期已经用掉一截，押金压着，设备折旧也进去了，退出的代价比三个月时高出一大截。三个月该算的那道账，继续开、动手调，还是收手，越早算越便宜。

回到那家店

第九十天那天，朋友在纸上写了三条要改的东西，跟当初那份测算贴在一起。

他撤了两个品，把早上的营业时间推后半小时，又找房东谈了一次，把一个季度的租金往后挪了半个月。

后面那半年，店没发什么财，账却稳住了。第二年开春他来我这边坐了会儿，说头三个月最难受的地方不是不赚钱，是不知道该看哪个数。

现在他知道了。

文中这家店、这些数字、这个人，都是拼出来的，不对应任何真实的品牌或门店。

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上一篇讲一家店是怎么被现金耗死的：《为什么大多数店活不过两年》。下一篇把散在各篇里的检查项收在一处，做成一份能直接照着用的开店自查清单。